时代发展

• 蒸汽时代(考勤) : 农民变工人, 普通以劳动力投入时间作为衡量工人产出的主要标准. 主要以监管为主
• 电气时代(绩效考核) : 对工人效率提出更高要求, 工作进一步细分, 企业主可统计工人单位时间的产出, 成果衡量相对容易
  • 人和标准相比
  • 以惩罚为主的外在驱动
• 信息时代(绩效管理) : 员工须有相关领域技能和知识, 以胜任特定工作, 比较难把握员工工作过程, 对工作成果评估也困难
  • 基于目标的管理(MBO)
  • 人和目标相比 + 人和人相比
  • 胡萝卜 + 大棒式的外在驱动
• 人工智能时代(绩效使能) : 员工是 “科学家” 型人才, 由于机器已经足够智能, 可以基于已有模型总结规律, 大部分重复性工作可以交给机器完成, 人主要完成哲学, 逻辑等不确定性方面的思考. 员工工作成果难度量, 企业只能以授权和信任为主
  • 自己和自己相比
  • 内在驱动

霍桑效应

当人们意识到自己正在被关注或被观察的时候, 会刻意改变一些行为或言语表达方式

绩效主义

在今天的日本企业中, 患抑郁症等疾病的人越来越多. 这是因为公司内有不称职的上司, 推行的是不负责任的合理主义经营方式, 给职工带来了苦恼. – <绩效主义毁了索尼>

弊端

• 目标和评价强绑定 : 目标制定后要考核完成率, 因此 “几乎所有人都提出容易实现的低目标” , 从而 “挑战精神消失了”
• 追求短期收益, 忽视长期投入
• 唯指标论 : 上下级关系变成单纯的考核和被考核的关系, 从而 “搞坏了公司内的气氛, 上司不把部下当有感情的人看待, 而是一切都看指标, 用评价的目光审视部下”
• 部门间相互拆台 : 绩效考核还应用到部门考核上, 并以此决定部门的报酬, 从而让各个部门 “都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞好处”
• 对外在激励的过分强调, 让员工消失了做事的内在激情 : 索尼创始人井深大的口头禅 “工作的报酬是工作” , 其实体现的是内在动机. 而绩效考核将一切都量化成指标, 以及完成这些指标后的薪酬回报, 从而将内在动机外化成了外在动机. 对持有外在动机的人来说, 工作只是达成外在回报的一种手段, 从而丧失了内在激情

框架

目标制定 - 绩效实施和辅导 - 绩效评价

绩效主义现象

• 目标自上而下指派, 员工缺乏对工作的价值感知
• 绩效辅导等同于进展跟踪和监控, 员工在工作过程中缺乏自主
• 强制绩效比例, 以团队成员间竞争大于合作
• 强绩效应用桎梏了员工的冒险精神, 让员工害怕犯错, 不敢制定挑战目标

人们更多是受内在回报的激励, 在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候, 他们会更努力, 也做得更好.

从来没有研究认为, 人们工作质量的长期提升是任何类型的奖励或激励项目的结果

– 艾尔菲.科恩(Alfie Kohn)

绩效使能

指以激励员工内在动机为目的, 充分满足员工自主, 胜任和关系三种基本需求, 从而释放其创造性的新型绩效管理方式

外在动机 : 当目标非常明确时可很好发挥作用. 但对创造性工作时, 就显得无力.

内在动机 : 让人跟着兴趣, 自主选择, 体验到挑战的乐趣

• 有利于激发个体的创造性
• 激发个体更深层地理解事物的本质
• 让人更有恒心和毅力
• 激发个体的挑战意识
• 增强个体幸福感

动机图谱

• 动机匮乏
  • 调匮乏
  • 淡漠
  • 非自主决定
  • 无力掌控, 无助感
  • 状态
  • 不值得做
  • 不能做
• 外在动机
  • 外部调节
  • 非自主决定
  • 服从, 外部奖励和惩罚
  • 内投调节
  • 大部分外部
  • 非自主决定
  • 自我控制, 内部奖励和惩罚
  • 认同调节
  • 大部分内部
  • 非自主决定
  • 价值与意义认同
• 内在动机
  • 内在调节
  • 内部
  • 自主决定
  • 兴趣, 乐趣, 内在满足

外在动机适用 : 枯燥, 简单, 执行类工作效果比较明显

内在动机适用 : 有趣, 复杂, 创新类工作

三个基本心理需求

类别

自主 autonomy

即自我管理. 这意味着个体的行为是自我调节的, 而非受某个外在力量所左右. 是一种愿意做事的状态, 个体能体验到一种选择自由, 觉得自己是行为的主动发起人. 当行为是个体主动发起时, 个体具有较高的动机水平.

阿登屋养老实验

对一个被迫失去自我决策权和控制感的人, 如果我们给他一种较强的自我责任感, 提高他对生活的控制感, 那么他的生活质量会提高, 生活态度也会变得更加积极.

胜任 competence

源自社会学习理论的创始人班杜拉(Albert Bandura) 的自我效能感(self-efficiency)概念.

自我效能感它是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估, 这一评估结果将直接影响一个人的工作动机.

关系 relatedness

指人们渴望拥有一种相互尊重, 彼此信赖的感觉.

基本心理需求的影响因素

• 个体自主归因取向 : 个体倾向于将事物感知为支持还是控制.
  • 高自主取向的人, 倾向于感知到环境的积极方面, 将环境视为一种支持性环境
  • 父母比较宽容和理解的家庭成长的孩子
  • 低自主取向的人, 倾向于感知到环境的消极方面, 将环境视为一种威胁和控制手段
  • 父母管教比较严格的家庭成长的孩子
  • 通常受原生家庭的影响
• 环境自主支持度 : 环境对个体的信任和支持程度
  • 高自主支持环境倾向于信任并授权个体自主行动, 尽可能站在个体角度去思考个体的诉求, 为个体提供支持和帮助, 较少对个体进行控制和胁迫
  • 低自主支持环境则倾向于不信任个体, 忽视或剥夺个体的诉求, 对个体进行较多的控制, 个体活动的自由度较小.

激励与创新

外在激励削弱人的创造力, 而内在激励则促进人的创造力

所谓”工作”, 就是一个人被迫要干, 不得不干的事情.

至于”玩”, 则是一个人没有义务要干, 要却想干的事

与动机图谱

关于动机的一些结论

<自主决定理论> 书中的发现

• 自主, 胜任和关系是人类的三大基本心理需求. 如果能促进个体这三个基本心理需求, 个体内在动机得以增强, 与之相反, 当个体这三个基本心理需求遭到削弱时, 个体的内在动机相应减弱
• 凡是强化外部管控的手段, 包括激励或惩罚等, 势必会转移个体的外部控制感知, 从而削弱个体的自主性, 降低个体的内在动机水平
• 凡是促进个体心理感知的方式, 包括正向反馈, 增强工作的价值和意义等, 势必会转移个体的内部控制感知, 从而提升个体的自主性, 提高个体的内在动机水平
• 当个体既感受不到工作的价值, 或者虽然能感受到工作的价值但觉得自己无能为力时, 就处于动机匮乏状态
• 当人际氛围是支持性氛围时, 能促进个体的内在动机; 当人际氛围是控制性氛围(如相互竞争) 时, 会削弱个体的内在动机
• 当外在激励与工作之间的关系直接并且显著时, 对内在动机的挤出效应明显, 个体的内在动机水平会被严重削弱

OKR

Objectives & Key Results , 目标与关键结果.

O 要具体且有挑战性

定义

在 <OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器> 中定义如下

OKR 是一套严密的思考框架和持续的纪律要求, 旨在确保员工紧密协作, 把精力聚焦在促进组织成长的, 可衡量的贡献上

• 严密的思考框架 : OKR, 即目标和关键结果两部分. OKR 强调, 在做一件事时, 需要先明确目标, 找到做事的价值和意义, 只有在真正认清了一件事的价值和意义后, 才去思考如何达成这个目标的衡量方法, 即关键结果. 有机组合, 避免了员工从一开始就只见树木不见森林, 陷入具体的指标细节, 而忽视了隐藏在这些指标背后的真正价值所在. 事实上, 这也是 KPI 的问题所在
• 持续的纪律要求 : OKR 特别强调业务节奏和匹配性, 而不是僵化地按照半年或一年为周期去制定.
• 确保员工紧密协作 : OKR 特别强调过程的透明与公开
• 精力聚焦 : ORK 通常 3~5 条即可. 根据二八原理, 要把主要精力集中在少数关键结果的达成上
• 做出可衡量的贡献 : KR 通常是定量的, 要能精确地指出其达成对业务究竟有多大的促进作用. 任何时候, 如有可能, 都应尽量避免主观描述 KR
• 促进组织成长 : KR 的达成, 始终要能促进 O 的达成, O 才是真正的价值和意义所在. 也就是说, O 要能指出对组织产生了哪些关键贡献, 要能促进组织成长

OKR 与传统绩效管理异同

• 框架理念
  • OKR : 出发点是员工发展. 发展导向. 不用作奖励和惩罚
  • 传统 : 出发点是员工评价. 评估导向. 和利益相关
• 目标制定方式
  • OKR : 更强调自下而上
  • 传统 : 强调自上而下
  • 非知识型劳动, 二者差别不大. 复杂的知识型工作, 则 OKR 更强
• 目标公开方式
  • OKR : 公开透明. 即上面的 霍桑效应
  • 传统 : 只在主管和工员之间可见
• 辅导方式
  • OKR : 社交化辅导. 因为透明公开
  • 传统 : 主管提供绩效辅导, 下属被动接受

OKR 与内在动机

实操

制定与实施

设定什么样的目标更好

• 固定型思维 : 倾向于向他人展示自我, 证明自己很能干, 能胜任安排的工作. 非常在意他人的看法和评价, 一直试图证明自己的价值. 在面对困难和挫折时, 他们会非常沮丧甚至抑郁
  • 绩效目标
• 成长型思维 : 倾向于关注自己能否不断学习和提升自我, 不太在意他人的看法
  • 学习型目标

OKR 与评价

自评. 通常用 0~1 分评分制度. 0 代表无进展, 1 代表 100%的达成目标.

如果总是 1, 则需要思考目标是否制定得还不够挑战. 理想的得分应该是 0.6 ~ 0.7 之间

OKR 与 IT

OKR 成功实施的三个必要条件

• 组织环境 : 主管充分授权, 员工成熟度较高, 具有自主经营意识
• 结果应用 : 目标完成率不直接应用于绩效评价
• 工具支撑 : 完备的 IT 支撑, 支持 OKR 公开, 敏捷和社交互动, 支持便捷开展同行评议

美国互联网思想家克莱.舍基说: 一旦接纳了一个工具, 也就意味着接纳了隐藏在这个工具背后的管理哲学

误区

• OKR 只适用于业务不确定性团队
• 挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了
• OKR 是一种更好的绩效评价方式
• OKR 不过是传统绩效管理的公开版
• OKR 就是员工想制定什么目标就定什么目标

所以, OKR 制定后, 实施过程同样重要, 要在过程中持续关注目标的达成, 只有这样, 才真正达到对员工的激发效果.

OKR 无关绩效评价, 目标完成率和评价是解耦的, 这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱.

OKR 的四个重要理念

• 公开透明
• 敏捷开放
• 自下而上
• 评价解耦

最重要的是它是基于内在动机理念, 内在动机有 3 个基本心理需求, 即自主, 胜任和关系. 只有真正满足内在动机理念的做法, 才是 OKR 所倡导的.

OKR 检查项

O

• O 是否支持团队目标的达成? 个人 O 要始终围绕团队 O 开展
• O 是否创造了商业价值?商业价值是从客户视角看, 这件事情是否有意义, 能给客户带来收益
• O 是否聚焦? 在制定目标时, 切忌大而全, 建议 O 不多于 5 个
• O 是否鼓舞人心? O 应尽可能是定性描述, 让人振奋, 感受到激发
• O 是否足够简洁? 应尽可能用简洁的话描述清楚 O, 冗长的目标难以记忆, 也就起不到激励自己的作用

KR

• KR 是否有效支撑了 O 的达成
• KR 是否聚焦?KR 应聚焦 O 的主要方面, 建议每个 O 下, KR 数量不多于 4 个
• KR 是否足够挑战? 如果 KR 很容易达成, 也就失去了价值
• KR 是否可衡量? KR 应尽量定量描述, 或者类似里程碑的方式
• KR 颗粒度是否足够?不应把 KR 描述成任务, 任务是指只需要数天即可完成的工作项, KR 的颗粒度应该比任务要粗, 通常要 1 个月以上时间才能完成
• KR 是否足够具体清晰? 同 O 一样, KR 应该尽可能简洁, 无歧义

整体

OKR 的依赖关系是否理清, 并知会了相关利益干系人? 如果自己的 OKR 依赖于其他人的 OKR, 应主动同对方沟通澄清依赖关系, 确保 OKR 能有序推进